摘要
中国国的有企业改革一直是中国特色社会主义市场经济建设的核心议题和关键环节。从最初的计划经济下完全僵化的国有企业,到逐步具有经营自主权的市场化企业,再到新的国有资产管理体系下中央企业、地方企业并立的局面,国有企业改革走过了艰难的三十年。三十年改革的中心话题从经营权、到经济布局、再到治理结构,薪酬改革一直相生相伴,贯穿始终。薪酬改革问题涉及到国有企业利益格局的调整和激励机制的转换,是一切改革中最敏感、最棘手和最重要的问题。国有企业的薪酬管理一直是实践中的难点问题,在备受关注下举步维艰,为各界所诟病。其薪酬管理典型的问题包括:企业缺乏薪酬战略,大锅饭思想严重；薪酬水平不具市场竞争力,难以吸引留住人才；薪酬等级过于僵化,薪级的区别与职级的区别一样泾渭分明；薪酬结构单一,薪酬功能错位；薪酬制度不完善,薪酬与业绩没有必然联系；近年来关于国企高管薪酬的各种争议和质疑不断。在千头万绪的管理现状面前,备受关注的国企薪酬改革一直在寻找新的突破点。 自20世纪80年代以来,随着组织扁平化和流程组织建设,宽带薪酬成为国际上薪酬设计的一大趋势。这一薪酬体系的特点可以归纳为三个:较少的薪酬等级、较大的浮动区间、较多的重叠区间。宽带薪酬最早由美国海军于1980年在其中国湖示范项目(China Lake Project)中创立,后经通用电气公司使用而逐步推广。截止2005年,美国《财富》500强中有60％的企业使用了宽带薪酬。究其因为,是因为复杂多变的商业环境和日趋激烈的市场竞争,使得企业越来越需要一种更加灵活的组织形态和更富弹性的管理机制。在这种转型之路上,薪酬机制变革无疑是所有组织必须面临的第一步。宽带薪酬恰好顺应了这种变革。随着欧美企业在20世纪90年代掀起宽带薪酬应用的高潮,宽带薪酬对组织创新的推动、员工能力的提升和薪酬成本的控制的优越性也逐渐为中国企业企业所了解和熟识,国有企业也开始认可和推行这种新型的薪酬制度。事实上,在许多中国国有企业的薪酬实践中,宽带薪酬显示出了很好的应用价值:它所倡导的薪酬业绩挂钩理念成为许多国企的基本薪酬战略；它对薪酬水平的弹性调节成为帮助国企进行市场化调整的最佳工具；它对薪酬等级和薪酬结构的重视使得国企的薪酬体系更具科学性和说服力；它所涵盖的薪酬体系规范化和制度化思想为企业解决其他相关难题提供了极佳的思考方法。 但是任何制度都是优势与缺陷并存的。在实际推行过程中,许多国有企业发现,宽带薪酬也并非包治百病的灵丹妙药,国有企业宽带薪酬实践中比较典型的问题包括:薪酬宽带数量太多,薪酬带过窄因而使宽带薪酬名不符实；薪酬浮动区间太小,工资比较僵化,等级工资色彩浓重；薪酬宽带间重叠区间太少,不同薪级之间差距依旧；把宽带薪酬等于涨工资,工资成本失速上涨:普通员工晋升更为艰难,企业内部的不满情绪严重。这些弊端在实际案例中的一再出现,使得其他国有企业在宽带薪酬面前疑虑重重,望而却步。事实上,通过调查研究,本文发现,上述问题的出现并非宽带薪酬本身的因为,而是因为没有准确理解宽带薪酬的内涵,忽视其系统环境,造成“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”:宽带薪酬是与扁平化组织一脉相承的,没有组织结构的优化而贸然实施,只能导致薪酬带数量太多宽度太窄,宽带薪酬名不符实；宽带薪酬的浮动区间设计是一个极为科学严谨的过程,其基础在于一套设计严密的岗位评估体系,而许多国有企业往往欠缺对评估工具的慎重选择和适当改良；薪级之间能否重叠以及重叠多少,既是一个制度问题,又是一个文化问题,国有企业内部根深蒂固的官本位文化是宽带薪酬重叠区间少的重要因为；薪酬成本飞涨源于没有一套与之相应的绩效管理体系,当薪酬有了偌大的上升空间,而又缺少绩效的天花板时,工资成本的上升当然不可避免；员工晋升艰难并非宽带薪酬的必然后果,而是诸如晋升制度、培训制度和素质模型体系的缺失导致的综合结果。 由此本文提出,宽带薪酬的有效实施绝非聚焦于简单的薪酬制度那么简单。国企中的薪酬问题是一个系统问题和全局问题,而要解决这些问题也需要系统的观点和全面的手段。要设计推行一个富有实效的宽带薪酬体系,需要从两个方面着手。第一方面,要在设计方案上考虑得要足够完整和全面。要事先进行组织梳理和流程优化,建立扁平化组织；要提高岗位评价的科学性和合理性,选择合适的工具,提高评价者素质,设计适宜的评估程序；要重视企业文化的变革,通过管理层观念转变和文化宣导,改变企业原有的官本位思想和等级思想；要重视绩效管理的搭配作用,优化企业的绩效管理体系,落实与薪酬体系的挂钩方式和作用机制；要搭建薪酬管理的配套体系,完善职位管理、组织培训等配套机制。第二方面,是要设计合理的推行程序。要建立前期准备、工资模拟、初步运行、正式运行四步一体的推行流程,将理论上完善的设计平滑运用于实践,最大限度地达到理论和实践的统一。 基于以上论述,本文针对目前国有企业推行宽带薪酬的难点,以理论上的解决方案为依托,以某国有企业为案例,通过设计一系列完整的宽带薪酬方案和推行程序,力求对解决国有企业宽带薪酬中的问题提供有益的参考。本文的基本结论如下: (1)宽带薪酬的成功与否与企业的性质没有必然联系,宽带薪酬可以达到内部公平、外部竞争、有效激励的薪酬功能,国有企业可以应用宽带薪酬并获得成功,但需要满足一定的条件。 (2)国有企业推行宽带薪酬的难点主要表现在五个方面：宽带薪酬宽带多；宽带薪酬浮动小；宽带薪酬重叠少；工资成本上涨快；员工晋升更艰难。 (3)造成国有企业推行宽带薪酬中出现一系列难点的因为在于以下五个方面：组织结构未能扁平化和流程化；岗位评价不够科学和严谨；官本位思想的严重束缚；绩效管理的系统缺失；配套制度的缺失与缺陷。 (4)国有企业设计宽带薪酬可以参照四步法:前期准备,包括环境分析、薪酬战略和转变理念；组织优化,包括组织梳理和岗位分类；薪酬设计,包括岗位评价、薪酬等级、薪酬水平、薪酬结构、入档方式、薪酬测算；配套制度,包括绩效制度、高管薪酬、薪酬总额。这四步十四小步的步骤可以为其他国有企业设计薪酬提供借鉴。 (5)国有企业推行宽带薪酬取得成功,并非仅仅是薪酬问题,更需要在文化变革、绩效管理、职位管理等方面进行系统性的优化。除了常规的薪酬设计步骤外,要制定专门的设计环节与解决方案。五个具体的解决方案是:在薪酬设计前一定要进行组织梳理和流程优化；薪酬设计中要高度重视岗位评价过程；宽带薪酬设计一定要与企业文化变革结合起来；宽带薪酬设计与绩效管理优化应同时进行；宽带薪酬制度本身应该做到系统性和精细性的统一。
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