摘要
对大多中小制造企业而言，小批量多品种的生产方式是其必然的选择，但也衍生出了一系列的JU题，订单不稳定、资源难以配置、经营成本增加、管理难度大幅上升等.常见的生产管理体系已经不能解决这些问题了，于是大家不约而同的想到了精益生产，也都往尝试实施精益生产，W是成功的却寥寥无几，S公司就是众多失败者之一。 S公司近年来实施了多项精益生产改善项目，但大多停留往了车间5S、标沿、口号甚至卒头报告等层面，末收到太多实质性的收益，推行过程十分艰难且基本都是有头无尾。通过数据分析与经验总结，本文发现公司精益生产推行失败的主要原因可以归咎为各职能部门都把精益生产理解为各种工具的集合，各部门自行推进而没有系统地、站在全局、用运营的眼光去推广精益生产，完善管理系统，致使公司精益活动整体收效甚微甚至根本实施不下去。 本文提出的观点即为精益的改善，不是译个精益工具的使用，也不是几个工具的简单的集合，而是要求精益的推广者能深刻的理解精益的内核思想，系统地、多方位地去建议精益改善的生态链，有规划的、行步骤、存顺序地去推广精益生产，最终收获改善的硕果。 本文提出的基于精益思想的S公司生产管理体系的优化方案丰要包含:产品工时管理、均衡化生产、快速换线、质量改善、一个流和拉式生产等。本文会以S公司的生产营运达成指标为切入口，去分析公司生产管理体系小的各项问题，再结合公司历年来的精益改善效果及其经验去重新设计精益改善的生态链，最终优化完善生产运营部的生产管理体系，改良生产运营各项指标;也希望本次的研究能给遇到类似问题的中小企业一定的参考和指导的价值。
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