摘要
改革开放以来，家族企业从寥寥可数到遍地开花，从潺潺弱弱到气势磅礴，逐渐发展成为我国国民经济中的重要力量。但是实际上，在高质量发展的新时代新阶段，家族企业同样面临着不少困难与考验，进击之路未必顺畅。受各种因素影响，我国家族企业生命周期较为短暂，治理转型、代际传承等问题接踵而至。尤其是在全球化推动下，公司为了打破发展上限、冲云破雾，减少创始人退位给企业价值带来的损害，开始引入外部投资人，进行跨国联姻。这种结合不仅带来了企业股权结构的变化，也将“联合型治理”方式带入企业。 然而，单纯地采取并购实现控制权转移以改善企业业绩的想法未必能顺利实现，反而可能导致企业在控制权“易主”后的几年出现经营业绩恶化的趋向。部分家族企业在“去家族化”过程中选择采取股权激励的办法来缓解上述危机，苏泊尔就是这类企业的其中一员。本文借苏泊尔研究家族企业在“去家族化”历程中股权激励的契约设置及效果，“去家族化”前后为何会采取大相径庭的激励方式？其动因是否也有所不同？为企业“量身定做”的激励方案到底是高管的“红舞鞋”还是“金手铐”？本文试图通过研究苏泊尔案例，讨论跨国联姻背景下的股权激励契约设计与实施效果，以期为同类型企业带来启示。 苏泊尔作为典型案例，从2005年到2019年，由完全家族化企业逐步“去家族化”，在此过程中共实施了四次股权激励计划，其中第二次遗憾以失败告终。本文从苏泊尔实施股权激励的设计动因入手，对第一、第三、第四次股权激励计划的实施效果进行评价。通过构筑一个四维的股权激励实施效果评价体系，从市场、财务、创新和综合四个维度评价公司在不同控制权背景下的激励方案实施效果及区别，最后整理出方案的成功之处和不足，并提出相应的修改及完善建议，以期帮助苏泊尔完善后续的股权激励设计与实施，更好地发挥股权激励效用，从而达到促进企业整体绩效提升的优良效果，并为我国正处转型期以及未来需要转型的传统家族企业设计股权激励提供相关的实践经历参考。
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