摘要
在消费水平日益提高的背景下，消费者们越来越注重个性化的购物体验。但传统零售业市场销售模式单一缺乏亮点，也没有电商平台购物的便捷性；而各类电商平台质量良莠不齐，线上购物也不能获得直接的商品体验。随着融合新兴技术的运用，原先对立的传统零售企业和电商企业为克服自身弊端，正逐步探索并朝着“新零售模式”逐步转型。所谓新零售概念，最早是由马云在阿里云栖大会上首先提出的，指的是零售行业需要以互联网作为抓手，通过新兴手段对产品的生产及流通过程进行革新，让线上、线下、物流等多方面全渠道能够进行深度融合，使得商品的采购、服务以及流通环节更为高效，进而重塑零售业新业态。然而面对一个行业的改革，企业如果想在一个新的领域有所建树，靠着独自探索研发来寻求短期内的转型发展是不切实际的，此时并购就成了企业实现转型的一个有效途径。近年来许多零售企业为了在新零售背景下抢占市场份额、谋求经营转型，开始通过并购来实现符合自身发展战略的新零售布局，其中市场较为关注的便是2019年苏宁易购在收购万达百货和OK便利店后，再次以48亿元收购了家乐福中国80%的股份。考虑到苏宁易购不仅是传统零售巨头，也是新零售战略布局的先驱，并购家乐福中国这一具有代表性的零售商，在业界内具有较强的启示意义。本文即希望从问题导向出发，研究案例的并购动因，并就并购后的效益做出分析总结，为其他零售企业和电商企业在转型过程中提供借鉴和启示。 从并购动因分析，新零售大环境下国民消费水平提高，线上零售市场逼近饱和，加之阿里巴巴、京东等直接竞争对手布局的显现，从外部给到了苏宁易购转型的压力；而从内部发展形势来看，苏宁易购在线上消费平台有着较为明显的优势，但线下门店（苏宁小店）和物流服务（天天快递）的表现则是不尽人意，连年经营不善，导致其急需进行调整与革新。而反观家乐福中国，其在全国拥有强大的仓储及物流网络，且门店深入商圈、社区，具有较强的线下市场基础，但其经营模式单一，线上平台孱弱，并已连续7年净亏损，需要新鲜血液尽快帮助自身扭亏为盈。所以为了整合优势资源，打破行业壁垒，发挥协同效应，苏宁易购并购家乐福中国就显得水到渠成了。而为了评价此次并购的成功与否，笔者通过对苏宁易购并购前后传统财务指标和EVA指标的变化进行量化分析，看到并购后苏宁易购在销售规模和经营效率方面有所提升，且在成本管理和组织流程方面得到了控制，并购亏损的家乐福中国也为苏宁易购带来了节税效果，即此次并购在经营、管理和财务方面都发挥着不同程度的协同效应。笔者更进一步以并购前苏宁易购的新零售业态规划为方向，通过非财务指标的分析，得出此次并购全面优化了苏宁易购全渠道融合的新零售布局：家乐福中国的门店及快消品的销售渠道充实了苏宁易购的线下网络布局，其成熟的仓储中心、门店仓不仅在苏宁易购来的供应链中起到了极为重要的补给作用，其快捷通畅的配送能力更是提升了物流的时效性；而苏宁易购则利用信息技术的优势强化了家乐福中国的线上服务，并加快对家乐福门店的数字化改造，提升了客户的线下消费体验，可以说双方的互补有效地发挥了“1+1gt;2”的协同效应。所以此次以新零售转型为目的的并购对于苏宁易购和家乐福中国来说都算是成功的。 本文在最后也对并购和新零售发展提出了几点启示。对于并购而言，企业所处环境与并购对象是影响并购成功与否的重要因素，而并购后如何整合与管理则是协同效应能否充分发挥和可持续的关键所在。对于新零售发展而言，零售企业还是需要发展全流程供应链体系，并推动营销模式的变革，同时企业间、政企间也需要加强技术合作共享和政策监管，推动整个行业健康有序发展。
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