摘要
党的二十大指出，要“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整”，进一步强调了要开展逆向混合所有制改革。在政策鼓励下，很多面临经营困境的民营企业引入国资，以让渡控制权的方式与国企进行逆向混改。然而，在具体实践中，由于逆向混改路径的范式尚未明确，部分民营企业仅完成了股权方面的融合，并未整合双方在其他方面的优势资源，实现优势互补，真正发挥逆向混改的协同效应。因此，论文以广州市逆向混改的典型案例——苏交科与珠实集团的逆向混改案例作为切入点，深入探究了民营企业逆向混改的路径，并试图回答混改时民营企业和国有企业应如何在各方面进行整合，才能真正完成逆向混改，发挥协同效应，逆向混改完成后协同效应如何等问题，以期为民营企业逆向混改提供借鉴作用。 基于这一背景，本文首先结合苏交科及珠实集团的情况，分析了苏交科逆向混改的动因，随后详细梳理了公司逆向混改的全过程，再基于委托代理理论、协同理论、战略联盟理论对苏交科转让控制权完成逆向混改的路径进行了深入研究。最后基于财务指标和非财务指标分析了苏交科逆向混改后的管理、经营和财务协同效应，并通过事件研究法和 EVA 法综合分析了苏交科逆向混改后的协同效应。 研究发现，苏交科主要通过“引资本”“改机制”“合资源”的“三步走”路径完成了逆向混改。第一步是“引资本”，苏交科根据自身情况，选择让渡控制权，引入控股国有股东；第二步是“改机制”，在这一过程中，苏交科通过在组织结构中嵌入党组织，重组高管团队成员的方式改善了公司的治理机制；最后一步是“合资源”，也是苏交科混改的最终目的，在这一阶段中，苏交科与国有资本达成了战略联盟，整合了双方项目、创新、以及财务资源，实现了摆脱经营和财务困境的目的，最终完成逆向混改。在协同效应方面，综合分析表明，苏交科逆向混改后整体上表现出一定程度的协同效应。但目前来看，财务协同效应表现更为明显，在管理和经营协同效应方面，只是暂时缓解了苏交科经营状况的恶化局面，并未真正实现彻底扭转，其作用更多体现在中长期。
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